Il Governo dell’Ateneo

I compiti specifici degli Organi di Governo dell’Università, previsti dalla legge di riforma, sono chiaramente definiti dal nuovo Statuto. È di fondamentale importanza, dopo un periodo di doverosa e responsabile sperimentazione, far decollare i nuovi equilibri tra Senato Accademico, Consiglio di Amministrazione e Dipartimenti (che sono il motore dell’Ateneo) e tra tutti questi organi e il Rettore.

La legge 240/10 ha ridisegnato (non senza destare perplessità) i compiti del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione: se il Consiglio di Amministrazione ha le funzioni di indirizzo strategico e di programmazione finanziaria, al Senato Accademico sono attribuite le funzioni di indirizzo scientificoculturale, di coordinamento e raccordo con i Dipartimenti, essenziali per definire le strategie dell’Ateneo.

È dunque opportuno che il Consiglio di Amministrazione abbia alcuni membri con esperienza professionale di alto livello in settori quali quelli dell’imprenditoria, dell’innovazione, delle relazioni internazionali, della finanza. Questa presenza contribuirà a mantenere rapporti più stretti con il mondo produttivo e il mercato del lavoro, e favorirà la corretta interpretazione delle esigenze della società civile.

Deve essere tuttavia chiaro che le competenze che potranno arricchire le potenzialità del governo dell’Ateneo, favorendone una gestione trasparente e innovativa, dovranno contribuire alla sua crescita, ricordando che l’Università non è semplicemente una somma di interessi particolari, bensì un “intero” dove gli interessi specifici devono essere armonizzati in un bene comune. È inoltre importante ribadire che i rapporti con l’esterno, sia esso pubblico o privato, devono essere finalizzati alla crescita, in ogni direzione, dell’Ateneo, che mai dovrà essere messa in secondo piano rispetto a pur rilevanti “interessi” esterni. L’attenzione ai rapporti con le diverse componenti della società civile e con le sue strutture economiche di riferimento, non può infatti significare, in alcun modo, cedimento a interessi “privatistici” o cessione anche parziale e surrettizia di “sovranità”.

Per quanto riguarda più in particolare il Senato Accademico, è importante sottolineare il suo ruolo strategico soprattutto in relazione alle proposte e ai pareri che esso è tenuto ad avanzare al Rettore per la redazione del documento programmatico e di sviluppo, nel quale sono indicati gli indirizzi e gli obiettivi di base per orientare le scelte e le priorità di intervento nei diversi settori di attività. Solo a partire da un documento programmatico dalla forte identità scientifico‐culturale, solido e motivato, il Consiglio di Amministrazione potrà più facilmente definire un piano strategico e operativo, sia per il reperimento sia per l’allocazione delle risorse.

In vista di questo obiettivo, il Senato Accademico deve favorire in primo luogo un processo bottom‐up, che parta dall’attenta programmazione e dalla definizione delle priorità di ricerca e di didattica interne a ciascun Dipartimento, e quindi proceda, attraverso un rapporto diretto e continuo con e tra i Dipartimenti
stessi, alla formulazione di indicazioni precise e trasparenti sulle priorità condivise.

Ma la complessità dei problemi da affrontare, specialmente in un Ateneo multidisciplinare e pluralista come il nostro, rende indispensabile una collegialità di governo, che non può essere interpretata né come un facile slogan né in modo puramente consultivo, ma sia invece fondata sulla condivisione delle analisi, delle soluzioni proposte, della responsabilità. Una buona collegialità di governo sarà ottenuta anzitutto attraverso una modalità di lavoro del Senato Accademico che ne metta in evidenza le funzioni essenziali, prevedendo la costituzione di commissioni o gruppi di lavoro su tematiche di importanza rilevante, con il compito di censire le competenze e creare vere e proprie task‐force: l’opportuna valorizzazione del ruolo propulsivo dei ricercatori, con particolare riferimento alle leve più giovani e più vivaci, e una maggior partecipazione del personale tecnico e amministrativo e degli studenti (per i temi di competenza), potranno da un lato imprimere una nuova progettualità e una maggior efficacia di azione a questi gruppi di lavoro e, dall’altro, svolgere una preziosa azione di supporto al lavoro del Senato e degli altri organi di governo.

La collegialità andrà poi attuata prevedendo una vera e propria “squadra di governo” formata dal Rettore, dal Pro Rettore vicario e gli altri Pro Rettori, responsabili delle aree strategiche sulle quali convergono le funzioni e gli obiettivi del programma: nella fattispecie Ricerca scientifica, Didattica, Sistema sanitario, Relazioni col territorio e il mondo produttivo, Formazione Post Laurea, Internazionalizzazione, Cooperazione. La condivisione delle attività dovrà essere garantita dal confronto continuo e dagli incontri periodici tra Rettore e Pro Rettori, con il pieno coinvolgimento del Direttore Generale e dei responsabili delle divisioni, e dalla condivisione dei progetti e delle attività con gli organi di governo.

Altrettanto importante sarà la presenza di delegati del Rettore ai quali attribuire la responsabilità di progetti più specifici, ma non per questo meno rilevanti per il buon funzionamento dell’Università (ad esempio Politiche di pari opportunità, Politiche per le disabilità, Servizi bibliotecari, Orientamento e Placement, Edilizia, Accreditamento dei corsi di laurea).

In ogni caso, la realizzazione della delega ottenuta dal Rettore sarà garantita dalla metodologia di lavoro, che dovrà sempre prevedere l’individuazione e definizione degli obiettivi, l’impostazione del piano operativo, la definizione della tempistica di realizzazione, la valutazione e verifica degli obiettivi raggiunti (sia in corso che alla fine del progetto).

01. ottobre 2012 Autore: Marisa Porrini
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